8月26日，管道局亞太公司印度尼西亞籍員工伊爾汗穆（Irham）正在項目現(xiàn)場對質(zhì)量進行把關(guān)。“公司有很多像我一樣的外籍員工。很感謝管道局和中方員工，他們一直支持我，讓我在工作中保持高標準。我們合作得非常愉快?！币翣柡鼓率且晃毁|(zhì)量工程師，自身價值在管道局得到了發(fā)揮，他感到非常滿足。

近年來，管道局亞太公司屬地化用工率不斷提高，逐漸形成了一支具有一定規(guī)模和能力的屬地化人才隊伍，為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了重要支撐。高屬地化率的形成和發(fā)展，與管道局亞太公司獨特的市場環(huán)境有著密切關(guān)系，也是推動其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

(資料圖)

站穩(wěn)市場的必然選擇

2019年，管道局亞太公司中標印度尼西亞拉維拉維單點系泊管道項目。從資格預(yù)審到主要參與者面試，業(yè)主的嚴格程度再次讓公司管理層感受到了闖市場的艱難及提升國際化水平的緊迫。

由于東南亞地區(qū)少有系統(tǒng)內(nèi)投資項目，所以，這個公司投標建設(shè)的幾乎所有項目都沒有中資背景。也正因如此，這些項目都像拉維拉維項目一樣，有著鮮明的區(qū)域特征：競爭激烈、市場化程度高、成本壓力大。

“亞太公司在‘走出去’的過程中，新增市場規(guī)模的擴大也伴有自有人員缺乏、經(jīng)營成本壓控難度大等多重壓力。”管道局亞太公司副總經(jīng)理劉江說。殘酷的競爭擠壓著利潤空間，降低成本是公司必須考慮的問題。

工程建設(shè)是勞動密集型行業(yè)，東南亞又是人口密集的地方。管道局亞太公司對屬地人力資源的成本優(yōu)勢進行過細致分析，相較于中方員工，屬地化用工可以節(jié)省境內(nèi)外往來簽證、機票、住宿費用等其他用工成本。要想在東南亞地區(qū)市場站穩(wěn)腳跟，提高屬地用工比例是必然選擇。

幾年來，管道局亞太公司副總工程師、分公司經(jīng)理高玉偉見證了屬地工用工比例提高的全過程。從操作人員到項目司機、翻譯、保潔、保安，從行政、文控、外事管理到土建工程師、儀表工程師、合同工程師，分公司的屬地化用工程度逐步提高，屬地工的項目參與度也越來越高。

屬地員工阿里現(xiàn)任孟加拉國分公司市場開發(fā)經(jīng)理。2015年，他入職管道局孟加拉國分公司。幾年間，他通過不同途徑收集當?shù)厥袌龈鞣N信息，幫助財務(wù)、法律部門處理與公司財務(wù)相關(guān)的事務(wù)，并與不同的政府機構(gòu)溝通，在同事關(guān)系變得融洽的同時，個人得到了很大成長。他說：“孟加拉國一年中幾乎每月都有節(jié)日和假期，中國團隊高度尊重我們的文化，經(jīng)常一起慶祝節(jié)日。”

像阿里這樣的員工還有很多。截至目前，管道局亞太公司在屬地國招聘累計已超過1萬人，屬地化比例達83%。這個比例，還將進一步提升。

從留不住人到人盡其才

屬地工數(shù)量快速增長，管理上的改變也隨之而來。隨著屬地工比重的增加，語言、文化、思維方式等差異帶來的問題愈發(fā)凸顯。劉江說：“人才選拔上，出現(xiàn)了‘選得了人、留不住人’的情況。”　　

在深入調(diào)研后管理層發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵崗位的屬地工普遍有在歐美學習的經(jīng)歷。習慣一板一眼、標準化工作的他們，不易適應(yīng)國內(nèi)的管理方式。這種不適應(yīng)制約了員工能力的發(fā)揮，造成了員工的流失。

為了“留得住人”，針對屬地員工選、育、用、留等方面出現(xiàn)的突出問題，管道局亞太公司確定了“1343”屬地化管理模式，即1個指導(dǎo)意見（《亞太公司本土化用工管理指導(dǎo)意見》）、3個統(tǒng)一（統(tǒng)一培訓(xùn)、同一崗位要求、統(tǒng)一薪酬政策）、4個一樣（對分包商要求和局內(nèi)單位一樣、對分包商管理和局內(nèi)一樣、分包商員工和自己員工一樣、對屬地員工管理和自己員工一樣）、3個監(jiān)督（自我監(jiān)督、年度考核監(jiān)督、聯(lián)合監(jiān)督）。這套模式的核心是規(guī)范了屬地工的管理，明確了他們的權(quán)責利。

入職后先培訓(xùn)企業(yè)文化、屬地文化，講講中國歷史，再舉辦一些團建活動。交流多了，新員工很快就適應(yīng)了。說起現(xiàn)在的屬地工管理，高玉偉評價：“相當成熟！”

依賴屬地化管理模式的成熟，各分公司能留住的人才也越來越多。管道局亞太公司副總工程師曹會清介紹，目前，公司在印度、巴基斯坦實現(xiàn)了全屬地化管理；在泰國、緬甸、孟加拉國，很多高級管理人才已經(jīng)發(fā)揮了骨干作用；在馬來西亞、斯里蘭卡和印度尼西亞，屬地化人才的水平也越來越高，員工對公司的信任度不斷提升。

國際化戰(zhàn)略的寶貴財富

要成為一個成熟的國際化公司，提高屬地化率是必須完成的一個硬指標。這種影響在中方人員急劇減少的時期最為明顯。劉江將這個階段定義為“震蕩期”?！绊椖坎繌?0名左右的中方管理人員一下減到八九個，管理人員的管理壓力、經(jīng)營壓力、工作量陡然增加，這個過程是很痛苦的?！?/p>

在此期間，管道局亞太公司通過實行本部項目群管理、國家公司共享職能、項目經(jīng)理責任制等措施，讓有限的資源向項目聚焦，讓少量的人員發(fā)揮出最大價值。其中，“共享”“責任制”等理念的引入，正是受屬地雇員國際化思維影響的結(jié)果。

“震蕩期”也是人才加速成長的“黃金期”?！鞍讶巳拥绞袌隼锷疃葏⑴c實戰(zhàn)，比任何形式的培訓(xùn)效果都好?！眲⒔f。正是在那個時期，公司成長起一大批掌握項目進度、質(zhì)量安全、合同經(jīng)營等方方面面知識的復(fù)合型人才，為支撐公司國際化戰(zhàn)略的實施儲備了寶貴的人才財富。

印尼員工阿妮塔（Anita）2019年9月入職管道局，剛開始是現(xiàn)場翻譯，后來轉(zhuǎn)崗到文控?！霸诠艿谰值墓ぷ鲗ξ矣泻芏嘁嫣幒褪斋@，我就是在做翻譯工作時學習掌握了管道項目相關(guān)的知識，并成功轉(zhuǎn)崗?！卑⒛菟f。

如果說管道局亞太公司是一列駛向國際化的列車，屬地化就是這趟列車的關(guān)鍵一站。為順利駛過這一站，這個公司按照管道局國際化戰(zhàn)略制訂了明確計劃：建立區(qū)域用工培訓(xùn)中心，建立管道局亞太區(qū)域“區(qū)域人才池”，擇優(yōu)錄用優(yōu)秀外籍員工進入國家公司、項目管理層，進一步培養(yǎng)屬地化高級管理人才。

可以看出，“聚合天下英才”不只是一句口號，還體現(xiàn)了亞太公司肩負管道局國際化戰(zhàn)略實施任務(wù)、加快國際化步伐的雄心。（記者李程徐義澤通訊員張秋娟董青）

關(guān)鍵詞： 亞太公司